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betriebstechnik referate |
BO-Referat
Praxisrelevante
Strukturformen
In der Praxis werden die theoretischen Modelle des Ein- und Mehr- und Stabliniensystems selbstverständlich nicht 1:1 übernommen, sondern an die betrieblichen Gegebenheiten angepaßt werden, zum Beispiel sind oft neben der Linie auch direkte Kommunikationswege und Instanzensprünge zulässig, auch werden die Stäbe gerne zu zentralen Dienststellen mit sachbezogener Anweisungsbefugnis modifiziert.
Übersicht über praxisrelevante
Organisationsstrukturen
Eindimensional Mehrdimensional Teamorientiert
- funktionale - Matrixorganisation - systemüberlappende Gruppen
- divisional - Projektmanagement - Colleague Modell
- Tensororganisation - Ergänzende Teams
Die funktionsorientierte Strukturform ist die älterste Form. Dabei wird Konfiguration mit Spezialisierung kombiniert. Bei weiterem Wachstum wir die Leitung überlastet, so daß bereits die zweite Ebene weiter aufgegliedert wird.
Vorteile:
hohe Verrichtungsspezialisierung
keine Mehrfachkapazität
bessere Auslastung der Kapazitäten bei Beschäftigungsschwankungen
keine Verselbständigungstendenzen objektorienterter Einheiten
Nachteile:
geringe Überschaubarkeit
fehlende Eigenverantwortung aufgrund der Zentralisierung
fehlende Konzentration auf einelne Produkte, Kunden etc. (keine Objektorientierung)
Gewinnverantwortung unklar
G =
Exkurs - Gebildestruktur:
S. Sachliche Spezifikation
entweder funktional oder objektorientiert
E. Entscheidungsspezifikation
entweder zentrale oder dezentrale Tendenz
K Koordination
entweder personenorientiert oder technokratisch oder strukturell
L. Leitung
entweder Ein- oder Mehr- oder Stabliniensystem
Varianten
G =
GMarketingabteilung =
Merkmale:
Entscheidungskompetenzen und Verantwortung ist auf 2. Ebene verlagert.
autonome Bereiche, wenn die Kernfunktionen wahrgenommen werden
Zusatzfunktionen werden in einem Bereich (Zentralabteilung) zusammengeführt
G =
Vorteile:
Teilsysteme sind flexibel, anpassungsfähig
Verantwortung ist besser abgegrenzt
daher besseres Verantwortungsgefühl des Spartenleiters
Nachteil:
Gefahr, daß die Zielvorstellungen der Sparte nicht mehr mit denen der Unternehmensleitung übereinstimmen.
Gründe und Voraussetzungen:
neue Märkte
hoher Diversifikationsgrad
Geschäftsvolumen (Unternehmensgröße)
Koordinationsschwierigkeiten zwischen Funktionsbereichen
bei Überforderung der Unternehmensleitung
Konzepte für Zielvorgaben:
Costcenter - Konzept:
Division ist primär für Kosten verantwortlich, Umsatz und Nebenbedingungen
werden vorgegeben
Profit-Center-Konzept:
mit
Gewinnverantwortlichkeit, nur durch Bedingungen wie Produktionsgruppe,
Qualität, Servicegrad aufgrund der Gesamtzielsetzung eingeengt.
Investment-Center:
zusätzliche
Kapitalverantwortlichkeit und Investitionsentscheidung. Finanzierung bleibt bei
Gesamtunternehmung.
Schwachstellen:
Tendenz zu kurzfristigen Gewinnoptimierungen in den Sparten
Sparten eher operativ als strategisch ausgerichtet.
daher Gegenmaßnahmen:
strategische Geschäftsfelder mit Verantwortung für strategische Planung
Kriterien |
divisional |
funktional |
Entscheidung |
+ schnelle Entscheidungsfindung stategischen Untern.ziele |
+ bessere Abstimmung operativer und strategischer Entscheidungen |
Koordination und |
+ geringerer Koordinationsaufwand, da auf Sparte beschränkt + Kürzere Komm.wege zwischen Zielen des Gesamtunternehmens und den Divisionszielen |
+ geringere Koord. schwierigk., da keine eigenständigen
Ziele Unternehmensleitung über alle Bereiche |
Personeller Aspekt |
+ Produktbezogenes Spezialwissen |
+ funktionsbezogenes Spezialwissen Ausbildungsmöglichkeit für Führungskräftenachwuchs |
Wirtschaftlichkeit |
+ erhöhte Wirtschaftlichkeit durch produktspezifische Sachmittel Doppelarbeiten |
+ größeres Gewichte der Wirtschaftlichkeit aller Unternehmensbereiche |
M.S. sind dadurch charakterisiert, daß auf einer Ebene auf Basis unterschiedlicher Merkmale strukturiert wird, z.B. nach Objekt und Verrichtung.
Sie werden häufig als Übergangsstufe eingesetzt. Im Laufe der Zeit verdrängt das bedeutende Merkmal das unbedeutendere und das System geht zu einem Einliniensystem über.
Mehrdimensionale System entstehen, wenn
komplexe, innovative und risikoreiche Leistungen erbracht werden müssen
gemeinsame Ressourcen genützt werden
ständig neue Anforderungen der Umwelt gestellt werden
produktbez.
ES
funktionsorientiertes Entscheidungssystem
G =
Merkmale:
Überschneidung von verrichtungs- und objektorientierten Strukturen
Disziplinarisch unterstehen sie den Funktionsleitern (Doppelunterstellung)
Problem:
ein aufgabengerechtes Verhältnis von Kompetenz und Verantwortung für Produktmanagement und Funktionsmanagement zu finden
Lösung:
Beschreibung von konkreten Situationen (Stellenbeschreibung, Fkt. diagramme)
Definition von Projekt siehe Unterricht in PRE.
Grundtypen:
Stabs-Projektorganisation
Matrixorganisation
Reine Projektorganisation
Die Form ist abhängig von
Zeitaufwand
Einsatz finanzieller Mittel
notwendiger Anpassungsfähigkeit bez. Projektbedingungen
notwendiger Kommunikation der Mitarbeiter
Priorität des Projektes
Motivation der Mitarbeiter am Projekt
Vorteile:
Projekt ist einheitliches Ganzes und wird als solches geplant, durchgeführt, koordiniert und kontrolliert.
Projekt ist organisiert
leichtere Verwaltung von Projektinformationen
Eindeutige Aufgaben-, Kompetenz- und Verantwortungsfestlegung
Nachteile:
Die durch das Projekt gebildeten Ressourcen werden nach dessen Abschluß nicht mehr genützt.
Der Zusammenhang mit übrigen Aufgabenstellungen im Unternehmen kann verlorengehen
Es können Konflikte durch die unterschiedliche Gewichtung der Projektarbeit und der laufenden Aufgabenerfüllung zwischen dem Projekt- und dem funktionalen Management entstehen. Dadurch kann die Effizienz des Gesamtunternehmens gefährdet werden.
Merkmale:
Es handelt sich dabei um eine Projektkoordination (Einfluß-Projektorganisation). Der Projektleiter hat keine Entscheidungs- und Anweisungsbefugnisse gegenüber den Linienstellen, die Teilaufgaben des Projektes durchführen. Seine Aufgabe besteht in der Koordination der Teilaufgaben. Die Projektmitarbeiter bleiben während der gesamten Projektdauer in ihrer Abteilung und erledigen die anliegende Projektarbeit unter der Anweisung ihrer direkten Vorgesetzten.
Einfluß des Projektleiters:
Verfolgung des Projektablaufes
Sammlung von Informationen und Beratung der Unternehmensleitung (als Stabstelle)
Nachteil:
Der Projektleiter ist auf die Arbeit der Funktionsabteilung, die sich für die Funktionseinhaltung verantwortlich zeichnet, angewiesen. Dabei ist seine menschliche und fachliche Qualifikation besonders wichtig.
Projektleiter ist verantwortlich für:
Planung,
Durchführung und
Kontrolle.
Er hat zusätzlich die Aufgabe, die das Projekt betreffenden Aufgaben gegenüber den Funktionsmanagern zu vertreten. Der Projektleiter hat Weisungsbefugnisse gegenüber den Funktionsabteilungen, die sich aber lediglich auf das Projekt beziehen.
Während der Projektleiter über das Was und das Wann entscheiden, regelt der Funktionsmanager Wie eine Aufgabe durchgeführt wird. Dabei befinden sich die Mitarbeiter in einer Doppelunterstellung.
Nachteil:
Es ist schwierig, ein den Aufgaben entsprechendes Verhältnis von Kompetenzen und Verantwortungen zu finden. Günstiger ist dabei, für die Dauer des Projektes der objektorientierten Struktur den Vorzug zu geben.
Vorteil:
Es ist eine bessere Koordination der Funktionsabteilungen möglich.
Merkmale:
Es werden die für die Dauer des Projekts benötigten Mitarbeiter aus den bestehenden Funktionsabteilungen völlig herausgelöst und zu einem Projektteam zusammengefaßt. Es bleibt nur die bisherige disziplinäre Unterstellung erhalten. Sie wird bei komplexen und langen Projekten eingesetzt.
Vorteile:
Die Mitarbeiter werden nicht mit projektfremden Aufgaben belastet.
Ihre bisherigen Rangunterschiede sind während der Projektdauer aufgehoben.
Bessere Kommunikation der Projektmitarbeiter.
Es ist leichter, für die Dauer des Projektes eigens Mitarbeiter einzustellen. Sie verlassen das Unternehmen nach dem Projektende wieder oder erhalten andere Aufgaben übertragen.
Nachteile:
Aufwendigere Organisationsform
Durch die zum Teil völlige Herauslösung der Mitarbeiter aus ihren Abteilungen für die Dauer des Projektes können sich Nachteile bezüglich ihrer späteren Tätigkeit im Unternehmen ergeben.
Projektleiter:
Seine Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen sind gegenüber der Matrix-Organisation wesentlich erweitert. Er besitzt außerordentliche Kompetenzen und die alleinige Verantwortung für das Projekt und dessen Durchführung.
Ist dadurch charakterisiert, daß gleichzeitig auf einer Ebene der Hierarchie die Funktion, Produkt und Region für die Bildung gleichberechtigter Aufgabenkomplexe Anwendung finden.
G =
Probleme:
Abgrenzungsprobleme Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung
Koordinationsprobleme und Konflikte)
Lösung:
Teamorientierte Strukturen
Gründe:
zunehmende Komplexität von Aufgaben
daher muß Arbeit geteilt werden
dadurch entsteht mehr Koordinationsaufwand
dies verlangt eine erhöhte Kommunikationstätigkeit
kürzere Produktlebenszyklen
Tendenz zu kooperativen Führungsstilen
Merkmale:
Verikal und horizontal überlappende Gruppen sind durch "linkings pins" miteinander verbunden. Diese ind Mitglied zweier Gruppen, wodurch sich die vertikale und horizontale Kommunikation und Koordination verbessert. Entscheidungen werden kollegial getroffen. Bei keiner Einigung entscheidet der Gruppenleiter. Es handelt sich um eine Anderung des Führungsstils und nicht primär um eine Anderung der Hierarchie.
Vorteile:
bessere Qualität
erhöhte Arbeitszufriedenheit und Leistungsbereitschaft
Ranggliederung steht nicht mehr im Vordergrund
Dieses Modell entstand wegen Konfliktsituationen mit Stäben. Mitarbeiter des Stabes und der Instanzen werden zu einem Team zusammengeführt. Spezialisten werden an der Entscheidungsfindung und Verantwortung beteiligt und haben an der Gesamtverantwortung des Teams teil.
Vorteil:
Beteiligung von Spezialisten an der Entschdungsfindung und -verantwortung.
Ue.. Unterstützungseinheit
Le.. Leitungseinheit
Re.. Realisationseinheit
Merkmale:
Für die Lösung komplexer Problemstellungen werden folgende Gruppen gebeildet:
Entscheidungsgruppe (Mitglieder der UL und Bereichsleitern; definieren Problemstellung, legen Termine fest, entscheiden Alternativen und setzen Planungsgruppe ein)
Planungsausschuß (Mitarbeiter der betroffenen Bereiche; bringen im Bedarfsfall Fachwissen an Planungsgruppe ein)
Planungsgruppe (interne und externe Spezialisten zur Bildung von Lösungsalternativen für Entscheidungsgruppe)
Informationgruppe (Mitarbeiter der betroffenen Bereiche; werden im Bedarfsfall von der Planungsgruppe über den fortschritt und etwaige Anderungen informiert)
Nachteile:
viele Teams
Konflikte zwischen Teams und Linie
Mitgleiderwechsel
Problem der Wiedereingliederung
Ersatz in der Linie
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