ISO 9000

- Qualitätsmanagementsystem

- Führungsinstrument des oberen Managements

- derzeit eine Modeerscheinung

- weder ein Schlagwort noch ein Wundermittel

Warum braucht man ein QM-System?

Definition von Qualität

Die Qualität ist definiert als Gesamtheit von Merkmalen einer Einheit, die bezüglich ihrer Eignung festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse erfüllen soll.

In der heutigen Zeit wird die Qualität vom Kunden festgelegt.

QM-System

Unter QM-System versteht man die aufbau- und ablauforganisatorischen Gestaltungen, die zur Verknüpfung der qualitätsbezogenen Aktivitäten untereinander und zur einheitlich gezielten Planung, Umsetzung und Steuerung dieser Aktivitäten notwendig sind.

Ein QM-System kann man sich auch als ein System vernetzter Regelkreise vorstellen.

Vorteile eines QM-Systems

externe Nutzen

- Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit

- Marketing- und PR Vorteile

- Absicherung bei Produkthaftungsfällen

- weltweite Anerkennung

- Verminderung von Kundenaudits (= Kundenüberprüfungen)

- QM - System ist für viele Produkte Voraussetzung für das CE - Kennzeichen (Einhaltung der europäischen Normen)

- Kundenzufriedenheit

- Transparenz

interne Nutzen

- Führungsinstrument des obersten Management

- Nachvollziehbarkeit

- Transparente und straffe Aufbau- und Ablauforganisation

- Früherkennen von Störfaktoren

- Senkung des Fehlleistungsaufwandes

- Verbesserung der Kommunikation und des Betriebsklimas

- Kostenersparnis

- strukturiertes Vorgehen

Folgen mangelhafter Qualität

- Mängel werden im Durchschnitt 10-20 Personen (Kunden) weitererzählt

- 90% der Kunden meiden Lieferanten mit schlechten Erfahrungen

- nur 4% der Kunden beschweren sich

- es bedarf 5-10 positiven Erfahrungen um 1 schlechte Erfahrung zu vergessen

- in Produkthaftungsfällen Schadensersatzzahlungen

Produkthaftung

Unter Produkthaftung versteht man die Verpflichtung des Herstellers zum Ersatz eines, durch ein fehlerhaftes Produkt, entstandenen Schadens. Im allgemeinen gilt die Produkthaftung 10 Jahre. Es wird nur das fehlerhafte Produkt betrachtet, wobei es unerheblich ist wer diesen Schaden verursacht hat (Lieferant, eigener Fehler). Die Haftung ist nur dann auszuschließen, wenn es dem Hersteller gelingt zu beweisen, daß der Fehler zum Zeitpunkt des in Verkehrbringens noch nicht vorhanden war. Ein QM-System kann diesen Nachweis erbringen

weitere wichtige Gründe für QM-System

Da weltweit die Binnenmärkte der einzelnen Staaten immer mehr zu einem großen Welthandelsmarkt verschmelzen (zB: EU), versuchen die Regierungen einerseits durch die jeweilige Landessprache und andererseits durch Normenbarrieren ihre Firmen bei öffentlichen Vergaben zum Zug kommen zu lassen. In der letzten Zeit hat sich dabei herausgestellt, daß beispielsweise in Österreich bei staatlichen Ausschreibungen immer öfter ISO 9000 bei den Firmen gefordert wird. Somit kann der österreichische Markt sich derzeit vor zB: Konkurrenz aus dem ehemaligen Ostblock schützen.

Es hat sich gezeigt, daß jene Firmen (zB: Mercedes, IBM, Sony, ) am Markt bestehen, deren Kunden mit den Produkten zufrieden sind. Um die zufriedene Kunden zu haben muß man gute Qualität produzieren.

QM-System kostet natürlich Geld (z.B.: Einführungskosten und laufende Kosten). Diesem Aufwand stehen aber Kosteneinsparungen (z.B.: keine falschen Bestellungen mehr durch geregelte Abläufe, Ausschußkosten durch oftmaliges Prüfen um 30% verringern, ) und höhere Kundenzufriedenheit gegenüber. In Summe kann ein QM-System einem Unternehmen einen Gewinn bringen.

Grundsätze der ISO 9000

1. Qualität wird durch den Kunden definiert (Kunde = Soll, Produkt = Istzustand; ständige Angleichung notwendig T Kundennähe!)

2. Qualität muß in jeder Phase produziert und kontrolliert werden (es nützt nichts, wenn man am Ende versucht durch oftmaliges Kontrollieren die Qualität zu steigern)

3. Die Qualität soll kontinuierlich verbessert werden.

Aufbau der ISO 9000

Die ISO 9000 enthält drei Normen für unterschiedliche Betriebstypen:

Die ISO 9001 ist die umfassenste Norm, da sie alle Bereiche eines Unternehmens abdeckt. Sie enthält daher alle 20 Elemente. Die ISO 9002 trifft für alle Firmen ohne Konstruktion und Design zu (d.h. ISO 9002 ohne Designlenkung). Die ISO 9003 wird nur auf Prüflabors angewendet (d.h. ISO 9003 ohne Designlenkung, Beschaffung, Prozeßlenkung und Wartung)

Legende:         + volle Anforderung

0 weniger streng

- Element kommt nicht vor

Das ISO 9000 Zerfifikat erhält man durch ein Systemaudit (=Überprüfung des QM-Systems auf seine Funktionalität).

wichtige Elemente

Nr. 2: QM - System

siehe auch Seite 3; Struktur der Dokumentation:

		Zweck und Zielrichtung:		Inhalt:

Nr. 5: Lenkung von Dokumenten

- Prüfungs- und Genehmigungsregelungen

- Vorgehensweise bei Anderungen

- Vorschriften zur Gestaltung einer Arbeitsanweisung:

Bezeichnung z.B.: Prüfanweisung

Dokumentnummer eindeutig!

Revisionsstand min. mit Datum

Blatt von

Geltungsbereich

Verteiler

Erstellt: Name, Datum, Unterschrift

Überprüft / genehmigt

Nr. 10: Prüfungen

Eingangsprüfung:

Nur einwandfrei zugelieferte Produkte dürfen weiterverarbeitet werden

Zwischenprüfung

Prüfungen laut Prüfanweisungen durchführen

Endprüfung:

= Nachweis der Erfüllung der festgelegten Qualitätsforderungen

Aufzeichungen und Nachweis über durchgeführte Prüfungen

Führungsstile

Unter Führungsstil versteht man die Form der Personalführung, die von den Führungskräften ausgeübt wird, um ein bestimmtes, auf das Unternehmensziel gerichtetes, Arbeitsverhalten der allen Mitarbeitern zu erreichen. Der Führungsstil ist abhängig von der Aufbauorganisation. Zwischen dem Führungsstil und der Führungsstruktur besteht eine Wechselwirkung.

Arten der Führungsstile

autoritärer Führungsstil

Der Vorgesetzte entscheidet und ordnet an. Die Untergebenen führen aus ohne etwas zu hinterfragen (zB: Bundesheer). Zudem haben die Untergebenen einen hohen Respekt vor dem Vorgesetzten. Von der Unternehmerseite her gesehen ist er ein sehr bequemer Führungsstil, nicht weil der Vorgesetzte weniger Arbeit hat, sondern weil es dem Vorgesetzten erspart bleibt, bei Diskussionen auf Argumente der Mitarbeiter einzugehen.

patriarchalischer Führungsstil

Der Vorgesetzte entscheidet und ist bemüht, die Untergebenen von seinen Entscheidungen zu überzeugen, bevor er sie anordnet. Die Untergebenen können Rückfragen stellen - doch an der Entscheidung wird sich nichts mehr wesentlich ändern.

beratender Führungsstil

Hier entscheidet der Vorgesetzte, er gestattet jedoch Fragen der Mitarbeiter zu seinen Entscheidungen, um durch die Beantwortung der Fragen deren Akzeptierung zu erreichen.

kooperativer Führungsstil

Beim kooperativen Führungsstil informiert der Vorgesetzte seine Untergebenen über seine beabsichtigten Entscheidungen. Die Untergebenen haben die Möglichkeit, ihre Meinung zu äußern, bevor der Vorgesetzte die endgültige Entscheidung trifft.

partizipativer Führungsstil

Hier entwickelt die Gruppe Vorschläge. Aus der Zahl der gemeinsam gefunden und akzeptierten Problemlösungen entscheidet sich der Vorgesetzte für die von ihm favorisierte Lösung.

demokratischer Führungsstil

Die Gruppe entscheidet, nachdem der Vorgesetzte zuvor das Problem aufgezeigt und die Grenzen des Entscheidungsspielraumes festgelegt hat. Der Vorgesetzte fungiert als Koordinator nach innen und nach außen.

Welcher Führungsstil wird am häufigsten angewendet?

Die Frage welcher Führungsstil in einem Unternehmen angewendet wird, ist sicherlich nicht genau festzulegen. Die beiden extremsten Führungsstile (autoritäre und demokratischer) wird es selten geben. Im Alltag werden eher die Mischformen am häufigsten vorkommen, da somit einerseits ein gutes Betriebsklima hergestellt wird und anderseits der Chef den nötigen Respekt erhält.

Weiters hängt der Führungsstil sicherlich vom jeweiligen Chef und von der Qualifikation der Mitarbeiter (älterer Chef T eher autoritärer Führungsstil; in einer Produktion eher autoritärer Führungsstil, hingegen in einer Controllingabteilung, in der die meisten Mitarbeiter Akademiker sind, wird eher eine kooperativer Führungsstil geeignet sein).

Im Rahmen des Lean - Managements wird versucht, möglichst wenige Führungsebenen in der Firmenstruktur zu haben, sodaß die Entscheidungen durch die Mitarbeiter gefällt werden (dadurch wird sich eher ein kooperativer Führungsstil mehr eignen).

Im Sinne eines guten Betriebsklimas sollte man grundsätzlich keine einsamen Entschlüsse von oben machen. Es sollte auf den Rat und die Vorstellungen der Mitarbeiter Rücksicht genommen werden.

In jedem Fall wird ein Unternehmen nur erfolgreich sein, wenn es von einer starken Unternehmensspitze gelenkt wird, die es versteht, mit allen Mitarbeitern ein brauchbares Einvernehmen und ein zielentsprechendes Zusammenwirken herzustellen.

Führungsstrukturen

Wenn man bestehende Führungsstrukturen analysiert, so stößt man des öfteren auf folgende Einflußfaktoren:

historische Entwicklung:

Häufig ist die historische Entwicklung hauptschuldig an der unzweckmäßigen Führungs-struktur. Die Struktur entwickelte sich im Laufe der Zeit und wurde selten komplett neu überdacht. Einmal gewählte Leitungskonzepte werden nicht den ständigen Anforderungen angepaßt. Als historisch gewachsen gelten auch jene Führungsstrukturen, die durch Fusionen enstanden sind.

Größe des Unternehmens:

Die Unternehmensgröße wirkt sich meist durch viele Ebenen der Führungsstruktur aus.

Branchenzugehörigkeit:

Diese hinterläßt bei den Führungsstrukturen deutliche Spuren (z.B.: Bei Banken wird die große Verantwortung auf einen Direktor verteilt; bei Industrieunternehmen wird die Verantwortung eher auf die Märkte/Produkte verteilt).

Eigentumsverhältnisse:

Die Eigentumsverhältnisse bestimmen bei den meisten kleineren und mittleren Unternehmen die Machtverhältnisse (z.B.: Ein - Mann - Betrieb).

Rechtsform:

Die Rechtsform stellt Anforderungen an die formale Leitungsstruktur und zwingt die Unternehmen Institutionen zu bilden, welche im Handelsregister eingetragen werden.

Organisations- und Führungsprinzipien:

Oftmals wird bei der Führungsstruktur keine Rücksicht auf Organisations- und Führungsprinzipen, wie z.B.: Kontrollspann, Arbeitsteilung, Delegationsgrad, genommen.

Strukturen der Geschäftsleitung

Die Struktur der Geschäftsleitung ist deshalb sehr wichtig, da die Geschäftsleitung das eigentliche Machtzentrum des Unternehmen darstellt.

Mögliche Arten der Strukturierung:

Bei der Ein - Mann - Führung übernimmt ein Einzelner tatsächlich sämtliche Führungsaufgaben. Er kann dies alleine tun, oder diverse Stabsstellen zur Unterstützung haben.

Bei Gremiumsführungen teilen sich verschiedene Manager die Führungsaufgabe, wobei

ein Mitglied dem Gremium als Präsident oder Direktor vorsteht und somit über einzelne Sonderrechte verfügt.

ein Mitglied die "Primus inter pares" - Rolle übernimmt, womit er unter Gleichberechtigten für die Koordination des Teams sorgt

Zwischen der Führungsstruktur und dem Führungsstil besteht immer eine Wechselwirkung. Dies bedeutet allerdings nicht, daß in jedem Fall Ein - Mann - Führungen autoritär und Gremiumsführungen kooperativ sein müssen. Führungsgremien erfordern nur innerhalb des Leitungssystems ein kooperativer Verhalten, nach unten ist ein anders Verhalten durchaus möglich.

Ein - Mann - Führungssystem

Vorteile:

- klare Führungsstruktur

- hohe Flexibilität

- eindeutige Unterstellungsverhältnisse

- klare Zuständigkeit in bezug auf die Vertretung des Unternehmens nach außen

Nachteile:

- große Abhängigkeit des Erfolges des Gesamtunternehmens von einer einzelnen Person

- Fachliche Schwächen werden nicht ausgeglichen

- man benötigt starke Führungspersönlichkeiten

- erhebliches Risiko in bezug auf die Kontinuität der Unternehmensführung (Nachfolger?)

Anwendung:

- Kleinunternehmen

- mittlere Unternehmen, bei denen die funktionalen Bereiche vom Geschäftsleiter überwacht und koordiniert werden

- größere Unternehmen, die zur Lenkung der Filialen, Sparten einen Generaldirektor einsetzen

- Konzerngesellschaften mit einer starken Persönlichkeit als Präsident, der im Führungsgremium dominiert

Gremiumsführungen

Vorteile:

- man ist nicht von einer einzelnen Person abhängig (höhere Kontinuität)

- Entscheidungen werden gemeinsam gefunden (Vermeidung von Fehlentscheidungen)

- ausgewogenere Entscheidungen, da das Spezialwissen mehrerer Personen genützt wird

Nachteile:

- Schwerfälligkeit bei der Entscheidungsfindung (da mehrere zufrieden sein müssen)

- wichtige und dringende Aufgaben werden oft zu spät ausgeführt, da das Gremium nicht jederzeit zusammentreten kann

- Ein Gremium kann planen, beraten und entscheiden, jedoch nicht führen. Anordnungen und Entscheidungen müssen immer von einzelnen Mitgliedern ausgeführt und überwacht werden.

Bei einer Gremiumsführung ist es weiters notwendig klare Regelungen zur Entscheidungsfindung innerhalb des Gremiums und eindeutige Zuordnungen von Aufgaben festzulegen.

Graphik: Wie werden Industrieunternehmen geführt?

Muß es unbedingt ISO 9000 sein oder gibt es Alternativen?

TQM (Total Quality Management)

TQM ist eine integrierte, das ganze Unternehmen mit allen Aktivitäten und Mitarbeitern umfassende Führungsstrategie, um die von den Kunden definierte Qualität zu erzielen.

EFQ

Das EFQ ist dem TQM sehr ähnlich. Es unterscheidet sich aber wesentlich von ISO 9000 und TQM dahingehend, daß es nicht in der Industrie sondern im Schulwesen angewendet wird.

eigenes Qualitätsmanagementsystem:

Viele Firmen haben selbstverständlich auch schon vor ISO 9000 und TQM Qualität produziert. Sie haben firmeninterne Regelungen getroffen. Diese sind jedoch nicht normiert und werden daher bei Ausschreibungen nicht anerkannt.

Gegenüberstellung