Inhalt:

Bedeutung des Prozeßdenkens

Der Organisationskreislauf

Vorgangsweise bei komplexen organisatorischen Aufgaben

2.1.1Voruntersuchung

2.1.2 Hauptuntersuchung

2.1.3 Einzeluntersuchung

2.2 Auswahl des Organisationsproblems (Phase 1)

Aufnahme des Ist-Zustandes / Sammlung des Informationen (Phase 2)

Anlayse und Bewertung des Ist-Zustandes (Phase 3)

2.4.1 Grundsatzkritik

2.4.2 Schwachstellenanalyse

2.4.3 Verfahrenskritik

Entwicklung eines Soll-Konzeptes (Phase 4)

Einführung des Soll-Konzeptes (Phase 5)

Der Rationalisierungserfolg wird kontrolliert (Phase 6)

Bedeutung des Prozeßdenkens

Immer mehr Unternehmen leiden unter langen Durchlaufzeiten, aufwendiger Arbeit und unzureichender Flexibilität. Genau diese Probleme werden mit einer Prozeßoptimierung angepackt. Genau aus diesem Grund kommt der Proßezorganisation heutzutage ein so großer Stellenwert zugrunde. In den 80er Jahren war das Prozeßbewußtsein nocht nicht vorhanden. Zu sehr standen Produktinnovationen im Mittelpunkt des Überlegungen. Erst seitdem die Unternehmen festgestellt haben, dass der Markt für neue Produkte immer enger wird, rücken Innovationen zur Verbesserungen der Verfahren in den Vrodergund.

Die Qualität wird heute nicht mehr allein an der Funktionalität eines Produktes gemessen. Vielmehr ranken "um das Produkt herum" eine reihe weiterer Ansprüche wie Service, Flexibilität, gutes Preis-/Leistungsverhältnis oder Innovationsfähigkeit. Dies Art und Weise, wie Prozesse gestaltet sind, trägt maßgeblich dazu bei, die heute wichtigen Ziele zu erreichen.

Der Organisationskreislauf

Es werden folgende zeitliche und sachliche Phasen unterschieden:

Phase 1: Auswahl des Organisationsproblems

Phase 2: Sammlung des Informationen (Aufnahme des Ist-Zustandes)

Phase 3: Anlayse und Bewertung des Ist-Zustandes

Phase 4: Entwicklung eines Soll-Konzeptes

Phase 5: Einführung des Soll-Konzeptes

Phase 6: Der Rationalisierungserfolg wird kontrolliert

Vorgangsweise bei komplexen organisatorischen Aufgaben

Bei komplexen organisatorischen Aufgaben wiederholen sich die Phasen 1 bis 4 als

Voruntersuchung

Hauptuntersuchung

Einzeluntersuchung

2.1.1Voruntersuchung

Die Voruntersuchung beinhaltet:

Festlegung der Betriebsziele (Arbeitsplatzerhaltung, Kostendeckung, )

Festlegung des Aufgabenumfanges

Ziel: Gegenüberstellung der Kosten und des erzielbaren Rationalisierungserfolges

Folgende Unterlagen sind zu untersuchen:

Stellengliederungspläne (Organigramm)

Stellenbesetzungspläne (Personalverzeichnis)

Raumbelegungspläne

Aufstellung über die wichtigesten Arbeitsmittel

Ergebnis dieser Voruntersuchung ist ein Kurzbericht mit folgendem Inhalt:

Grobdarstellung des Ist-Zustandes

Einzusetzendes Organisationsmethoden und -techniken

Terminplan

Kostenvoranschlag

2.1.2 Hauptuntersuchung

Ziel: Festlegung der zu untersuchenden Einheiten und Prozesse, damit Beziehungszusammenhänge

erkannt

dokumentiert

Schwachstellen festgestellt und

Reorganisationsmaßnahmen erarbeitet werden können

Weiters sind folgende Fragen zu klären:

Wie muß die Gesamtaufgabe in überschaubare Teilaufgaben zerlegt werden?

Welche Schnittstellen entstehen zwischen den neu gebildeten Teil- und Untersystemen?

In welcher Reihenfolge müssen die für die Bearbeitung gebildeten Teil- und Untersysteme bebarbeitet werden?

Erklärung: Ein lineare Abfolge der Bearbeitungsschritte ist meistens nicht möglich. Meist sind die Einflüsse - abhängig vom Arbeitsstand - verschieden hoch.

Welches globale Läsungskonzept wird angesteuert, und welche Bedingungen ergeben siche daraus für die Teilkonzepte der einzelnen Teil- und Untersysteme?

2.1.3 Einzeluntersuchung

Ziel: Durch die in der Hauptuntersuchung festgelegte Reihenfolge werden die gebildeten Teilsysteme einer Einzeluntersuchung unterzogen.

Folgende Arbeiten sind durchzuführen:

Aufgabenanalyse/Aufgabengliederungsplan

Arbeitsanalyse/Arbeitsablaufdarstellung

Ermittlung des Mengen-, Zeit- und Wertgerüstes

Schwachstellenanalyse (Kritik des Ist-Zustandes)

Erarbeitung eines Sollkonzeptes

2.2 Auswahl des Organisationsproblems (Phase 1)

Wenn Schwachstellen einer Organisation erkannt werden, können meistens nur die Wirkungen, nicht jedoch deren Ursachen wahrgnommen. Die Problemformulierungen sind dadurch nur sehr vage (à "Da ist etwas nicht in Ordnung").

In dieser Phase werden vor allem verschiedene Maßnahmen durchgeführt:

Bei festgestellten Abweichungen ist zu klären, ob es sich tatsächlich um organisatorische Schwachstellen handelt. Weiters sollte geklärt werden, ob sich das Problem überhaupt durch eine organisatorische Maßnahme behoben werden kann und ob dem Problem weitere Probleme zugrunde liegen.

Aus Zeit- und Kostengründen ist es oft nicht möglich, alle Bereiche des Unternehmens zu untersuchen à Abgrenzung des Unternehmensbereiches

Bei Reorganisationsmaßnahmen sollte der zu erreichende Endzustand durch klar quantifizierbare Ziele festgelegt werden.

Es erfolgt eine grobe Festlegung der Reorganisationsmaßnahmen.

Hier sollte zumidest die Restriktion genannt werden.

sachliche Restriktion: z.B. finanz. Beschänkung in Form von Kosten

personelle Restriktion: z.B. eine Stelle muß immer mindestens von einer Person besetzt sein

zeitliche Restriktion: z.B. Maßnahme muß zur Hauptsaison beendet sein.

Vorteile der Restriktion:

Zeitersparnis bei der Untersuchung

Kostenersparnis bei der Organisationsuntersuchung

Aufstellung der Organisationsstruktur

kleineren Projekten: Projektkoordination, Matrixorganisation

große Projekte: reine Projektorganisation

Weiters sollte noch eine Terminplanung und eine Budgetplanung durchgeführt werden.

Aufnahme des Ist-Zustandes / Sammlung des Informationen (Phase 2)

Das Ziel ist natürlich die Gewinnung aller erforderlichen Informationen, dabei muß eine Überprüfung auf Richtigkeit und Vollständigkeit erfolgen.

Folgene Informationen sind zu erheben

Welches formale Regelsystem besteht?

Wie ist die Einstellung der Organisationsmitglieder zum Ist-Zustand?

Welcher Bedinungsrahmen des Ist-Zustandes ist vorhanden?

Welche informale Erscheinungen sind vorhanden?

Zur Ermittlung dieser Informationen werden folgende Techniken vorhanden:

Befragung

Beobachtung

Selbstaufschreibung

Messen und Zählen

Dokumentanalyse

Der letzte Schritt in dieser Phase ist das Ordnen und Dokumentieren der erhobenen Daten. Zur Darstellung werden hier vorallem Funktionsdiagramme, Organigramme, Kommunkationsdiagramme und Arbeitsablaufdiagramme.

Anlayse und Bewertung des Ist-Zustandes (Phase 3)

Die analytische arbeit des Organisators kann in drei Schritten gegliedert werden.

2.4.1 Grundsatzkritik

Hier wird das "Warum?" und das "Wozu?" behandelt. Damit soll vermieden werden, dass nicht erforderliche Fragen beantwortet werden.

Weiter s werden folgende Fakten festgestellt:

Werden Arbeiten doppelt durchgeführt?

Haben sich gesetzliche Vorschriften geändert? (z.B. Anerkennung der Mikroverfilmung als Dokument)

Ist der ursprüngliche Grund überhaupt noch vorhanden?

Sind Teilaufgaben bedeutlungslos geworden?

2.4.2 Schwachstellenanalyse

Das Ziel der Schwachstellenanalyse ist die aufdeckung von fehlerhaften und unzweckmäßigen organisatorischen Regelungen.

Neben der Erfahrung des Organisators werden hierbei vorallem zwei wesentliche Hilfsmittel verwendet:

Prüffragenkatalog

Dieser beinhaltet eine Zusammenstellung von Fragen, die sich aus der rein logischen Betrachtungsweise und den aus der praktischen Organisationsarbeit erkannten häufigsten Schwachstellen der Aufbau- und Ablaufstruktur ableiten lassen.

Prüfmatrix

Die Prüfmatrix beeinhaltet eine systematische Zusammenstellung der Mängel und deren Ursachen. Aus den Schnittpunkten ergeben sich Ansatzpunkte für die Analyse.

2.4.3 Verfahrenskritik

Durch die Schwachstellenanalyse können die Regelungen des Ist-Zustandes (bereinigt um die Schwachstellen) mit Lösungsmöglichkeiten verglichen werden.

Hierbei ist es möglich diese Möglichkeiten mit ähnlichen Situtationen im eigenen Unternehmen, aber auch in anderen Unternehmen zu vergleichen.

Der Vergleich kann beeinhalten:

Wirtschaftlichkeit

Rentabilität

Produktivität

Kosten

Zeiten (Bearbeitungs-, Liege-, Transportzeiten)

Das Ergebnis bildet die Grundlage für die Erarbeitung eines Soll-Konzeptes.

Entwicklung eines Soll-Konzeptes (Phase 4)

In dieser Phase werden alternative Lösungsmöglichkeiten erarbeitet. Für diese Aufgabe ist natürlich Kreativität von besonderer Wichtigkeit. Deshalb werden vorallem in dieser Phase Kreativitätstechniken wie Brainstorming, "Methode 6 3 5", CNB und der Morphologiesche Kasten verwendet.

Aus den alternativen Lösungsmöglichkeiten ist die günstigste zu wählen, wobei zur deren Auswahl

der verbale Vergleich

statischtische und/oder dynamische Verfahren der Wirtschaftlichkeitsrechnung

das Punkteverfahren (Scoring-Methode)

herangezogen werden.

Einführung des Soll-Konzeptes (Phase 5)

Die Einführung erfolgt in zwei Phasen:

Einsatzvorbereitung

Hier wird vorallem die Einführungsreihenfolge festgelegt.

Darüberhinaus wird auch dafür gesorgt, das die benötigten Arbeitmittel und das benötige Personal zur Verfügung steht.

Übernahmephase

Der Rationalisierungserfolg wird kontrolliert (Phase 6)

Folgende Dinge müssen kontrolliert werden:

alte Regelungen, wie sie vor der Reorganisation bestanden haben, dürfen nicht mehr bestehen

die prognistizieren Verbesserungen müssen eingetreten sein