Referat Hilfsmittel zur Implementierung der Strukturen

_{Hilfsmittel zur Implementierung der Strukturen}

1 Übersicht

Die Wahl der Implementierungshilfsmittel richtet sich nach:

dem verfolgten Zweck,

der Führungsstufe des Stelleninhabers,

dem gewünschten Detaillierungsgrad.

Die Stellenbeschreibung galt lange Zeit als das beliebteste Implementierungshilfsmittel. Mit der Erfindung neuer dynamischer Organisationsformen (Matrix-Organisation, Produkt- Management) mussten neue, leistungsfähigere Hilfsmittel (z.B. Funktionsdiagramme) geschaffen werden. Neben diesaen  technisch vereinfachten Instrumenten werden zunehmend einfachere Formen (z.B. Job Contracts) eingeführt.

_{Die häufigst in der praxis eingesetzten Implementierungsmittel:}

_Führung

_Organisation

Job Contract Resp. Meas. Tasks Power

Funktionsdiagramm Aufgaben Stellen

_GL

_{A B C}

_{X Y Z}

Mitarbeitergespräch Ziele Massnr.

Arbeitsplatzvorschriften Checklist Aufgaben M W T

Stellenbeschreibung

Pflichtenheft

_{Aufgaben           Koordination}

2 Job Contract

Der Hauptzweck besteht in der möglichst kurzen jedoch eindeutigen Formulierung des Leistungsauftrages einer Stelle. Bei Geschäfts-, Profit-Center- und Bereichsleitern spielen weder die Vollstänmdigkeit der Aufgaben noch detaillierte Kompetenzregelungen eine wichtige Rolle, sondern vielmehr die Ziele und Erwartungen der übergeordneten Instanzen. Viele Grossunternehmern haben für die  wichtigsten Kaderpositionen Job Contracts nach dem McKinsley-System eingeführt.  Bei diesem Hilfsmittel werden die Ziele, Leistungsstandards, Haupt- oder Projektaufgaben und Kompetenzvorbehalte auf einem Blatt übersichtlich dargestellt.

Organisatorische Eingliederung:

Alalog zur Stellenbeschreibung ist auch die organisatorische  Eingliederung aufgeführt. Auch die Unterstellungsverhältnisse oder die Regelung der Stellenvertretung gehört zu den variablen Elementen und sollten jährlich bereinigt werden.

Ziele/Verantwortlichkeiten:

Führungskräfte müssen in der Lage sein, ihre 5-8 wichtigsten Ziele, Hauptaufgaben oder Verantwortlichkeiten  mit dem dazu erforderlichen Zeitaufwand im Sinne der Ressourcenzuteilung anzugeben.

Leistungsstandards:

Zur Sicherstellung eines zielorientierten Handelns können Leistungsstandards nützlich sein. Sie geben uns an, wie und nach welchen Kritärien die Zielerreichung gemessen wird. Allerdings besteht die Schwierigkeit in der Festlegung gerechter, eindeutiger und für jedermann nachprüfbarer Messgrössen.

Kompetenzvorbehalte:

Hier geht es um eine Auflistung aller jener Einschränkungen, die auch im Geschäftsregelment nachgelesen werden können, sondern um die Aufführung finanzieller Kompetenzeinschränkungen des Strelleninhabers.

3 Stellenbeschreibung

Bei der Stellenbeschreibung handelt es sich um eine ausführliche, systematische, schriftlich abgefasste Festlegung der

organisatorische Eingliederung

Aufgabenverantwortliche

Kompetenzen

    wichtige Beziehungen zu anderen Stellen.

In der Stellenbeschreibung sollte der zu erbringende Leistungsaufwand möglichst genau umschrieben werden. In beschränktem Masse können auch Koordinationsfragen gelöst bzw. die Form der Zusammenarbeit mit anderen Stellen festgelegt werden.

Stellenbeschreibungen waren früher das einzige und sind heute noch das bekannteste Implementierungsmittel,   wenn auch die  Bedeutung insbesondere bei  grösseren Unternehmen zugunsten des Funktionsdiagrammes stark nachgelassen hat. Der Grund dafür liegt im niedrigen Detaillierungsgrad und dem hohen Arbeitsaufwand.

In folgenden Fällen ist der Einsatz von Stellenbeschreibungen auch heute noch zu empfehlen:

Für relativ selbstständige oder vom übrigen Betriebsgeschehen isolierte Positionen der mittleren Führungsstufen.

2. Bei vorgesehenen Neubesetzung einer Stelle.

Das  erste Blatt der hier dargestellten Form der Stellenbeschreibung beinhaltet folgende

Merkmale:

1. Bezeichnung der Stelle

Name des Stelleninhabers

3. organisatorische Eingliederung -)direkter Vorgesetzter

_{direkt Unterstellte}

4. Vertretung

Ziele und Hauptaufgaben:

Hier soll dir gestraffte Form der erwartungshaltung der übergeordneten Instanz an den

Positionsinhaber festgelegt werden.

6. Sitzung/Kommissionen:

Unter dieser Rubrik erscheinen die Rechte bzw. Pflichten der Teilnahme an Sitzungen.

Das erste Blatt dient somit der generellen Umschreibung der Positionen und enthällt aänliche Merkmale wie der Job Contract. Folgeblätter dienen zur Auflistung der Sachaufgaben, wobei sich folgende Unterteilung bew hrt hat:

Führungsaufgaben: Hier geht es um die Verpflichtung der eigentlichen Chef-Aufgaben

(z.b. Leitung, Organisation des Führungsbereiches, Instruktionen, . .)

    Sachaufgaben (teilweise delegierbar): Hier werden die Hauptaufgaben der unterstellten

Führungsbereiche aufgelistet.

 Persönliche Aufgaben: Die unter dieser Rubrik erscheinenden Aufgaben sind nicht delegierbar und müssen persönlich geleistet werden (z.b. Visum, Vertretung des Unternehmens nach aussen).

Nachteile:

    großer Arbeitsaufwand für die Aktualisierung

schwer/umfangreich lesbar/durchschaubar

nicht ablauf- sondern aufbauorientiert (statisch)

4 Funktionsdiagramm (FD)

Das Funktionsdiagramm zeigt in gedrängter und übersichtlicher Form, welche Stellen bei der Erledigung einzelner Aufgaben mitwirken. Dabei ist es von Bedeutung welche spezifische Tätigkeiten (Funktionen) die einzelnen Stellen zur Aufgabenerledigung beitragen.

I . . Initiative ergreifen P ... planen, E entscheiden, M . . Mitsprache, O .. anordnen, A .. ausführen, K kontrollieren

Das Funktionsdiagramm ist das zweckmäßigste Implementierungshilfsmittel um relativ komplexe Beziehungsstrukturen eindeutig, übersichtlich (hohe Informationsdichte) und detailliert aufzuzeigen. Für neu zu schaffende oder neu zu besetzende Stellen sind verbale Stellenbeschreibungen verständlicher. Der Hauptvorteil liegt im Vorgehen, nämlich der gemeinsamen Festlegung als richtig erkannter Aufgabenteilung ( Wer macht was ?).

Vorteile:

hohe Informationsdichte

eindeutige Arbeitseinteilung

    zwingt zum konsequenten Durchdenken

    zwingt zu gemeinsame Lösungen

Nachteile:

    keine zeitliche Dimension

organisatorisches Vorwissen notwendig