Referat Lean Management/Lean Production und TQM

_{Lean Management/Lean Production und TQM}

1 Lean Management

Die schlanke Unternehmensorganisation ermöglicht es, mit weniger Personal, Produktionsfläche, Investitionen und ein einem geringeren Aufwand an Forschung auszukommen. Schlanke Unternehmen sind in der Lage, eine größere Zahl an Produkt- varianten mit einem hohen Qualitätsniveau zu produzieren. Sie sind lernende Organisationen, die sich zum kontinuierlichen Verbesserungsprozeß bekennen. Dabei bildet die Gruppenarbeit die Grundlage betrieblichen Organisationsgestaltung.

Das Lean Management versucht die Vorteile der Massenproduktion (Schnelligkeit und

niedrige  Stückkosten) mit den Vorzügen des Handwerksbetriebs (Hohe Flexibilität und

Qualität) zu verbinden.

Vergleich Lean Production, handwerkliche Fertigung und Fließbandfertigung

1.1 Warum ein schlanke Organisation ?

Vor allem in der Automobilindustrie zeigt sich das die Konkurrenz aus Japan den Weltmarkt zunehmend erobert. Dadurch erkennt man, daß mit Hilfe der Gruppenarbeit im Lean Production große Einsparungspotentiale bestehen.

Schon in den 7 er Jahren führte Volvo die teilautonomen Arbeitsgruppen ein. Damals stand nicht Produktivitäts- und Rentabilitätssteigerung im Vordergrund, sondern den Fabriksarbeitsplatz humaner zu gestalten.

Da diese Versuche nicht von Erfolg gekrönt waren, suchte man den Grund des japanischen Erfolgs im anderen Verhältnis zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer. Wo überall eine starke Identifikation mit dem Betrieb, mit einer hohen Arbeitsmotivation und Arbeitszufriedenheit sichtbar ist. Auch für die japanischen Gewerkschaft steht nicht der Konflikt mit dem Unternehmen im Vordergrund, sondern dessen Wohlergehen. Für dieses harmonische Interesse wurden die traditionellen Werte und Normen verantwortlich gemacht. Doch es wurde klar, daß es nicht in erster Linie die kulturellen Rahmenbedingungen waren, die den Ausschlag für den Produktivitätsvorsprung japanischer Unternehmen gaben.

Als entscheidend erwies sich eine ganz andere Strategie der Unternehmensführung. Diese baut auf eine Ausnutzung aller technischen und menschlichen Möglichkeiten auf. Die höhere Produktivität resultiert nicht aus moderneren Produktionsanlagen, sondern aus einer optimalen Abstimmung der eingesetzten Technik mit dem betrieblichen Qualifikationspotential. So schlie t die  japanische Arbeitsorganisation Teams und Gruppenarbeit auf allen Hierarchieebenen ein, und unterscheidet sich damit von der traditionellen Organisationsstruktur.

Bezeichnend hierfür ist folgendes Zitat des Opel-Managers Enderle:

"Wir produzieren Autos nach einem System. Die Japaner machen es nach einem anderen. deren Methode ist sehr viel effektiver. Und Teil des japanischen Systems ist die Gruppenarbeit."

1.2 Elemente des Lean Managements

Hauptmerkmale und Prinzipien des Lean Managements

_{Die wichtigsten Elemente zur Durchsetzung des Lean managements sind:}

Flache Hierarchien

Da jede Führungsstufe den Kommunikationsfluß hemmt, sollen so wenig Führungsstufen wie möglich eingesetzt werden

Produkte-Teams

Die Strukturen werden auf die Bedürfnisse der einzelnen Geschäftsfelder ausgerichtet. Durch die produktorientrierte Parallelisierung der Abteilungen (für jedes Produkt eigene Entwicklung, Produktion, Kundendienst) entstehen weniger Schnittstellen und damit Fehler (Abbildung). Durch die Schaffung von selbstverantwortlichen Teams mit weitreichenden Kompetenzen soll außerdem das unternehmerische Interesse und die Motivation der Mitarbeiter gesteigert werden. Vorher müssen jedoch die Mitarbeiter daraufhin geschult werden, um mit dem größeren Kompetenzumfang zurechtzukommen. Es muß überall versucht werden das kreative Potential jedes einzelnen Teammitglieds zu nützen, um Schwachstellen zu finden und zu beheben.

Organisationsstruktur im traditionellen und Lean Management

3 marktfähige Leistungsstufen (Outsourcing)

Das Prinzip hei t Nur noch das tun, was man besser kann". Jedes Glied der Produktion (Wertschöpfung) hat sich an den Marktpreisen zu orientieren. Die Herstellung von nicht Know-how (unrentablen) Teilen soll nach au en vergeben werden.

Just in time und kanban

Durch die Verwendung des Just in time Systems in Verbindung mit dem Kanban-System entfallen hohe Kosten für die Lagerhaltung. Ziel ist es, die Kapitalbindung im Lager möglichst gering zu halten und Anlieferwege zu verringern.

Partnerschaftliche Zusammenarbeit

Die partnerschaftliche Zusammenarbeit nicht nur innerhalb des Betriebs, sondern auch mit Lieferanten und Kunden hat einen hohen Stellenwert. Durch strategische Allianzen mit den Zulieferern, in Bezug auf die Weiterentwicklung und Verbesserung von Produktteilen, soll eine gegenseitige Abhängigkeit und Loyalität entstehen.

Ausschaltung von Leeraktivitäten

Man muß versuchen die sieben Arten der Verschwendung zu identifizieren und eliminieren (Sieben Muda). Die Verschwendungen die im Unternehmen auftreten können sind: Überproduktion,    Wartezeit, überflüssiger Transport, ungünstiger Herstellungsprozeß, überhöhte Lagerhaltung, unnötige Bewegung, Herstellung fehlerhafter Teile.

Es wird außerdem versucht unproduktive Funktionen wie Qualitätssicherung, Kontrolle und

Nacharbeit (bei Mängeln) in die unmittelbare Produktion zurück zu verlagern oder erst gar nicht entstehen zu lassen.

7 Markt- und Kundenorientierung

Zur Abdeckung der Kundenwünsche soll eine marktgerechte Vielfalt schnell und mit wenig Aufwand hergestellt werden können. Erreicht wird das durch eine flexiblen Maschinenpark mit minimalen Werkzeugwechselzeiten. Die Kunden setzen den Qualitätsmaßstab an dem sich das Unternehmen zu orientieren hat.

Dezentrale Eintscheidungsprozesse (jeder Mitarbeiter ein Unternehmer)

Mit der Verlagerung der Aufgaben und Kompetenzen an die tiefstmögliche Stufe bzw. jene Stelle, die vom Entscheid betroffen ist, sichert man kürzere Informationswege und eine bessere Akzeptanz der Beteiligten.

Null-Fehler Prinzip

Zur Sicherstellung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses wird eine Null-Fehler Produktion, mit Hilfe eines TQM System, angestrebt. Tauchen dennoch Mängel auf, so sollen sie unverzüglich analysiert und behoben werden (mit Hilfe der betroffenen Mitarbeiter). Mit Hilfe des Null-Fehler Prinzips wird der Gesamtaufwand für die Herstellung des Produktes so gering wie möglich gehalten.

Die schlanke Produktion hat somit zwei Hauporganisationsmerkmale: "Sie überträgt ein Maximum an Aufgaben und Verantwortlichkeiten auf jene Arbeiter, die die tatsächliche Wertsch pfung erbringen, und sie hat ein System der Fehlerentdeckung, das jedes Problem schnell auf seine Ursache zurückführt."

1.3 Lean Management in der Praxis

In der Praxis zeigt sich, daß durch die schlanke Organisation erhebliche Wettbewerbsvorteile erzielen lassen. So konnte in einer General Motors Fabrik nach der Neustrukturierung die Produktivität um fast 80% gesteigert werden, außerdem konnte die Abwesenheitsrate von 9 auf 3 5% gedrückt werden.

Doch gibt es bei der Einführung eines Lean Management  Systems sind folgende Barrieren zu überwinden:

Das Topmanagement muß von der Richtigkeit dieses Systems überzeugt sein. Eine halbherzige Vorgehensweise ist zum Scheitern verurteilt.

Für die Einführung der Lean Production braucht es sehr viel Zeit.

Die Mitarbeiter müssen für die neue Aufgabenverteilung (Gruppenarbeit) vorbereitet werden.

Bei der Auslagerung von defizitären Produktteilen auf andere Unternehmen ist mit internem Widerstand zu rechnen.

Der größte Widerstand ist bei den Mitarbeitern zu erwarten, da durch das job-rotation eine höhere Qualifizierung als auch Flexibilität erforderlich ist. Aber man kann eine schlanke Organisation nicht von oben herab verordnen , sondern muß sie gemeinsam entwickeln.

Total Quality Management

Abbildung 1: Prozeß-Modell des TQM

Total Quality Management ist eine integrierte Führungsstrategie um aus den Kundenanforderungen abgeleitete Qualitätsziele zu erfüllen. Dabei werden alle Aktivitäten und Mitarbeiter sowie die Unternehmensumwelt einbezogen. Dies beinhaltet neben der kontinuierlichen Verbesserung der Prozesse auch die  Aufnahme der Qualität als übergeordnetes Unternehmensziel und damit verbundenen Anderungen der Unternehmenskultur und Unternehmenspolitik.

Das Funktionieren der kontinuierlichen Verbesserung (Prozeß-Modell) setzt einen guten Kontakt zu den Kunden voraus, es muß auch die eigene Fertigung so gestaltet sein, daß es möglich ist auf die Kundenbedürfnisse eingehen zu können.

1 Die drei Hauptbereiche des TQM

Die drei Grundpfeiler des TQMs sind:

der umfassende Charakter (Total), die Qualität (Quality) sowie Management.

Grundpfeiler von TQM

_{Die drei Grundpfeiler können durch folgende wichtige Elemente umrissen werden:}

Integration und Mitwirkung aller Mitarbeiter

Qualität als Aufgabe Sämtlicher Mitarbeiter, nicht einer speziellen Abteilung

Qualifizierung, Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter

Berücksichtigung von Humanität und sozialen Komponenten

Erfüllung von Kundenanforderungen

Kundenwünsche als Maßstab für Qualität

Jeder nachfolgende Prozeß ist als Kunde des vorhergehenden zu betrachten

ständige   Verbesserung sämtlicher      Prozesse (durch     Mitarbeiteranregungen, Qualitätszirkel)

neue Techniken (Kreativität aller Mitarbeiter nutzen)

Bewußtsein über die Kosten von Fehlleistungen (Null-Fehler Produktion anstreben)

vorsorgende, fehlerverhütende Ma nahmen setzen

besondere Verpflichtung des Top-Managements zu F hrung (Vorbildwirkung)

teilnehmendes, nicht abgehobenes Management

Qualitätsverbesserung als Unternehmensziel

Damit kann Total Quality Management als die umfassendeste Strategie zur Führung eines Unternehmens gesehen werden. Vom Kunden über die eigenen Mitarbeiter bis hin zu den Lieferanten werden alle Bereiche vollständig erfa t und integriert.